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案例 陳春花:從管控到賦能,新時代管理的基本邏輯

2018-07-18 11:19:54 1403

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1.組織管理的四個關系變了

過去我們做管理,有三個最重要的鏈條:

1.命令鏈。

2.信息鏈。(就是信息怎么傳遞下去)

3.人際關系鏈。

所以,最初我們在組織管理或管理者的角色安排時,都會認為領導者有三個角色:

1.決策角色。

2.信息角色。

3.人際角色。

這是勝任領導者一定要完成的三個鏈條,把這三個角色勝任了,組織管理就實現了。按照這三個鏈條和三個角色,主要的動作都是在管控。

在組織管理中,核心就是解決四個關系:

1.個人與目標的關系。

2.個人與組織的關系。

3.組織與環境的關系。

4.組織與變化的關系。

今天的難題在于這四個關系完全變了。

過去,個人與目標的關系要求個人一定要服從目標,個人要對目標有所貢獻,不然組織會把這個人淘汰。個人與組織的關系是組織常常專注于自己的目標,而忽略個人。在組織的設計里只有角色,沒有具體的人。同樣,我們要解決組織與環境的關系,因為任何一個組織如果沒有匹配環境,環境都會把這個組織淘汰。最后必須解決組織與變化的關系,因為不適應變化的組織也會被淘汰。

現在變成了組織目標必須涵蓋個人目標。如果沒有涵蓋個人目標,個人與組織就不發生關聯。這是第一個變化。第二,我們不能忽略個體,我們發現個體很強大,個人與組織的關系變了。同樣環境不確定,變化不可預測。這四對關系都變了。

如果沿著原來的管理者角色定位,管理者是一個控制者、決策者、信息者和人際關系者,已經解決不了這個問題。所以互聯網出現之后,管理開始從管控到賦能。


2.互聯網下半場來臨

   從管控到賦能,為何如此重要?因為互聯網也到了下半場,互聯網上半場時,還不那么緊張。因為在互聯網上半場,我們增加了一個場域,就是增加了一個線上世界。你只需要獲得新的流量,獲得更多的用戶,就能在市場中存活。但當我們進入互聯網下半場時,線上線下的市場打通了,我們遇到的最大的挑戰是需要具備的能力變了,你不僅僅要有用戶,還要有真實的顧客。不僅僅要創造一個新的市場,還要有真正的效率。

     今天幾乎所有的互聯網企業都在賦能傳統企業。馬云說「五個新」,就是把互聯網與數字的能力,賦能到五個傳統行業?,F在騰訊也把自己定位在給傳統企業提供方法、工具和平臺的一家賦能公司。

在互聯網下半場,幾乎所有人都要「把虛變實」,這是根本改變。這個過程中有兩件事最重要:

1.如何把用戶變成顧客。擁有大量用戶的人不見得有機會,沒有用戶的人也不見得沒機會。

2.如何讓效率變得更高。效率高的會淘汰效率低的。

     最近一直有人問我:你到底研究大企業還是小企業?我說今天「大與小」這組詞不成立。今天很多大型企業都把自己劃的單位很小,比如海爾,這個大系統中有幾萬個小企業,它大還是???我希望你是一個效率和速度變化快的公司,而不是一個大或小的公司。


3.管理中最重要的事是-如何讓人有意義

因為下半場變成這樣,我們就要關注管理中最重要的兩個價值:

1.目標與績效

2.人在組織中的意義

     以前做管理時只需要做一件事,就是取得績效、實現目標。所以大部分情況下我們都在討論怎么完成業績,怎么實現目標。但現在,我們還要完成另一件事,就是如何讓人在組織中有意義。我們只能通過讓人在組織中有意義這件事,才能解決效率與真實的顧客和企業在一起的問題。否則,組織可能就會在不斷變化的環境中被淘汰。當目標與績效,讓人在組織中有意義成為最重要的事時,我們最要解決的就是人浮于事和虛假忙碌。

     在時間軸變得更短的時代,真實的價值極度稀缺,并且極為重要。一定要解決人浮于事和虛假忙碌的問題。我們經常提碎片化,真正的價值全部碎片化就是虛假忙碌。每個時間點都很忙,但是統和起來沒有整體價值,就是虛假忙碌。面對人浮于事和虛假忙碌,我們要明白如何認知責任,如何分配權利和利益。


4.回歸以人為本

     管理就難在這里。我們擁有的資源恰恰是對人產生巨大影響的部分,我們要回到「以人為本」上。今天所有人都必須談「人本」這個概念,因為現在人的價值已經完全被釋放出來。但大部分組織,尤其是傳統組織并沒有真正懂人本管理。

人本管理有三個要點:

1.員工以顧客為本。員工做任何事,前提條件都應該是顧客。

2.管理者以員工為本。做任何事要想著出發點一定是利于員工。

3.領導者以管理者為本。做任何安排要以管理者為出發點。

     我為什么強調回到以人為本?原因在于大部分的企業,特別是傳統企業并非以人為本。員工講的最多的是領導,而不是顧客。因為他發現以顧客為出發點可能得不到好處,但以領導為出發點一定有好處。然后會發現,公司離顧客最遠的人談顧客最多,老板天天談顧客至上,但他可能從來沒或者很少接觸過顧客。甚至公司任何一個服務、產品都不是他直接提供的。這就是角色錯位。當出現角色錯位時,就無法真正解決人浮于事和虛假忙碌。我們不能真正回到人本時,就沒辦法真正獲得結果。

      面向未來,管理的核心是激活人。我在 2015 年寫了《激活個體》,2017 年寫了《激活組織》,今年還會繼續回答這個問題。好組織的管理方式是不斷地激活人,讓更優秀的人不斷加盟進來。


5.今天職場最重要的場景是「賦能」

     職場最重要的場景是「賦能」。你必須打造一個賦能的場景,而不是工作場所或崗位。有些企業做得很好,有些企業做得不夠好。原因就是做得不夠好的企業,把職場變成了工作場所。很多人不愿意來這里,只是不得不來。有時我問大家,你今天來上班是什么心情?他說我只是不得不來,其實沒什么感覺。也有人很愿意上班,他覺得去公司比在家要舒服。

     今天在談工作場景時,關鍵詞不是命令和權利。而是個人在這個地方能不能得到成長,能不能發揮創意,能不能與這個時代同步。我們一定要懂一個道理,如果組織不夠進步,我們其實耽誤了很多人。組織不進步,組織里面的員工就會與世隔絕一樣的不進步。如果你的組織不能激蕩大家,你的員工就會因為你而被淘汰,整個組織也將被淘汰。這就是今天賦能的場景。

     很多企業有能力不斷輸出人才,其他企業又不斷挖走這些人才。被挖的那家企業一定要高興,因為你的賦能是足夠的。如果一家企業永遠都在挖別人的人,就一定要反思,因為它的場景賦能不夠,它就只能用別人的??墒莿e人來了之后,如果還不能讓員工成長起來,員工又被人挖走了,企業就應該反思了。

     在現實生活中,人才的流動有兩個方向。一個是人往高處走,他會找更強的平臺。另外一個是他會找新的機會。如果流出去的員工都在找新機會,說明組織賦能場景是高的。如果員工流出去都找更高的平臺機會,說明組織賦能場景是低的。我并不是建議大家跑來跑去,但現實中人一定是流動的,這點要接受。在流動中是往高平臺走還是往新機會走,可以用這個外部因素檢驗企業組織場景、賦能的能量是否足夠。

    如果我們沒有能力去賦能和交互,就會對很多人不負責任。這時,整體的組織競爭力就會下沉。所以一定要賦能,這是一個重要改變。


6.數字化生存時代,賦能就是為每一個成員創造平臺和機會

     數字化生存時代,賦能就是為每一個成員創造平臺和機會。之前,與一位專家聊天,他說海爾這套管理模式放到美國通用電氣的家電部門效果非常好,這意味著什么?這意味著今天我們不能用簡單的結構來做管理,必須用機會和平臺。

     前幾天,我和北大國發院戈 13(第十三屆玄奘之路國際商學院戈壁挑戰賽)組委會的同學聚會,他們在考慮戈 14 怎樣籌備,我就給了一些建議。我說你們能不能設計更多的角色出來,這樣就會有更多的人參加,參與者就會覺得戈 14 是他自己的事情,這就是賦予機會和平臺。如果僅僅列總隊長、隊長、教練、聯絡、服務,可能只有四五個人,一旦設計更多角色出來,可能就有五六十人參加。五六十人參加的結構的力量和四五個人是完全不一樣的。所以我們一定要賦予機會和平臺給大家。

     舉個例子,我去一家公司,這家公司其中一個員工很認真地跑來,說陳老師我要和你照相,你一定要認識我。他給我一張名片,名片上寫著「首席員工」。這個例子給我極深的印象,我相信他會很努力的當首席員工,不會被別人超越,這就叫機會和平臺。

     賦能最重要的是給員工一個機會。員工在責任和機會之下就會成長。很多時候大家認為賦能是你要給他、教他什么東西,并不是這樣。我們講賦能,最重要的是要給員工機會和平臺,他就會成長起來,因為在責任之下人是可以成長的。


7.構建日常管理體系的核心就是做五件事

構建一個日常管理體系,核心要做的事情有五件:

1.高管給員工上課,員工分享自己

    高管應該給員工上課。如果全部從外邊找老師上課有個缺點,就是員工會和老師達成共識,如果高管給員工上課,就會變成高管和員工達成共識。員工也要分享自己。只有員工分享自己,他所做的知識、方法、經驗,才會有借鑒意義。因為我們是共同的工作場景,共同的工作場景下為什么他能做成?別人可以借鑒。

2.有一套透明化的信息系統讓授權成為可能

    我們一定要有一套透明的信息系統,讓授權變成可能。真正的賦能除了給平臺之外,就應該給權利。只有這樣,賦能才會完成。

3.設立多崗位以激發組織成員

要給很多崗位,只有崗位才能讓人成長。不要不舍得崗位,只有給了機會之后大家才會成長起來。

4.要有效的溝通

5.上下同欲,思想一致

上下要同欲,不能跑偏,要有非常明確的價值觀追求,讓大家保持一致。

這是日常管理體系,從管控到賦能必須做的事情。如果希望公司從管控到賦能,公司體系內就要做這五件事。這些都是平常的事情,如果你不愿意做,就只能靠制度、規范、約定和流程來管控。

我們要在員工與組織之間共建一個釋放創造力的共享平臺。在共享平臺中,最重要就是「從命令控制式」管理轉向「授權賦能式」管理??赡苡械慕M織體系比較大,有很多剛性要求,但只要找到更強的信息平臺和企業文化就可以。從管控到賦能,這就是面向未來,管理的基本邏輯。

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